ERP 項(xiàng)目可能會(huì)從整個(gè)公司角度出發(fā),對(duì)工作流程的重新定義.但是,工作流程的重新定義,是非常困難的.在改革的時(shí)候,遭到很多部門員工的抵制,認(rèn)為這加大了他們的工作量.這也是可以理解的.但是,這對(duì)企業(yè)來說,可不是一件好事情......

鄭經(jīng)理得知自己要主持 ERP 動(dòng)員會(huì)議時(shí),有點(diǎn)緊張.如果一開始,就給公司中層員工樹立一個(gè)好的形象,將對(duì)以后的工作進(jìn)展非常重要.那么,該如何才能開好這個(gè)會(huì)呢?

第二天一大早,鄭經(jīng)理就給黃總發(fā)了一封關(guān)于 ERP 動(dòng)員會(huì)議的議題及主要內(nèi)容.

郵件原文如下:黃總您好!非常感謝你賞識(shí),讓我擔(dān)任公司的 ERP 實(shí)施經(jīng)理.明天的 ERP 動(dòng)員會(huì)議,是我們 ERP 項(xiàng)目的第一次碰頭會(huì)議.俗話說,好的開始,是成功的一半.所以,我現(xiàn)在把今天會(huì)議的議題發(fā)給你,請(qǐng)您參考一下.

第一階段,是黃總您發(fā)言.主要內(nèi)容是我公司上 ERP 的緊迫性,主要強(qiáng)調(diào)局部服從整體,強(qiáng)調(diào)"一把手"工程.

第二階段,我會(huì)引用一個(gè)成功的案例,來強(qiáng)調(diào)"一把手"工程的重要性.

第三階段,請(qǐng)黃總或者陳副總再次強(qiáng)調(diào)一下,公司上 ERP 的決心,讓現(xiàn)在還反對(duì)上 ERP 的同事,敲一下警鐘,為公司上 ERP 項(xiàng)目,掃除障礙.

下午 1 點(diǎn),會(huì)議正式開始. 首先,黃總簡單介紹了一下現(xiàn)在公司遇到的困難. "各位經(jīng)理,我們公司自成立以來,在各位的努力下,取得了迅速的發(fā)展.但是, 隨著企業(yè)的發(fā)展,我們也發(fā)現(xiàn)了越來越多的問題.如:庫存據(jù)高不下,生產(chǎn)成本越來越高, 品質(zhì)越來越不穩(wěn)定.根據(jù)上個(gè)月的數(shù)據(jù)與一年前的同期數(shù)據(jù)比較,退貨率增加了 3%,不要小看這 3%,它可給公司帶來了幾十萬的損失哦.你們想想,若是沒有這 3%,那這部分收益,很大一部分可以分給各位作為獎(jiǎng)勵(lì).現(xiàn)在市場競爭越來越激烈,若我們?cè)俨话奄|(zhì)量搞上去,若我們不把成本控制住,那我們以后的路會(huì)很難走,我們前段時(shí)間的努力,都會(huì)白費(fèi). "

黃總停頓了一下,接著說:"所以,我跟副總決定上 ERP 項(xiàng)目,用 ERP 項(xiàng)目來改善我公司的內(nèi)部管理.我知道,在座各位,有些人還是對(duì) ERP 項(xiàng)目存在抵制的心態(tài).但是, 今天借這個(gè)機(jī)會(huì),我向各位表個(gè)態(tài),我們公司一定要上 ERP,并且只許成功不許失敗.所以,我不管以前你們的態(tài)度,從今天,從此時(shí)此刻開始,你們必須堅(jiān)決支持 ERP 項(xiàng)目;我若發(fā)現(xiàn)有誰以應(yīng)付的態(tài)度對(duì)待,必定嚴(yán)懲不怠."

黃總講完后,鄭經(jīng)理開始做匯報(bào). "各位經(jīng)理,我長話短說,現(xiàn)在由我負(fù)責(zé)公司的 ERP 項(xiàng)目.根據(jù)我這一個(gè)多星期的觀察,我越加自信,我們公司 ERP 項(xiàng)目一定會(huì)成功的.為什么呢?因?yàn)辄S總和陳副總都非常重視這個(gè)項(xiàng)目.根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn), ERP項(xiàng)目成功的關(guān)鍵之一是領(lǐng)導(dǎo)的支持，在業(yè)界，把ERP項(xiàng)目又叫做一把手工程，可見，一把手的支持的重要性."

"下面,我先來給大家介紹一個(gè)案例.這是我實(shí)施的一個(gè) ERP 項(xiàng)目,也是一個(gè)制造業(yè)公司,是從事五金的.兩年前,五金行業(yè)競爭非常激烈,一方面是鋼材等原材料價(jià)格持續(xù)上漲,另一方面是競爭對(duì)手迅速增加.這么嚴(yán)酷的局面,迫使五金企業(yè)紛紛改善內(nèi)部的管理, 降低生產(chǎn)成本,提高競爭能力.我那個(gè)五金公司吳總,也同我們黃總同一個(gè)想法,想靠 ERP 來改善公司的管理體制.在 ERP 項(xiàng)目開始前,吳總?cè)タ疾爝^幾個(gè)上過 ERP 的同行,覺得他們的效果都不錯(cuò),他從他們那里學(xué)來一條項(xiàng)目成功的經(jīng)驗(yàn),就是一把手的絕對(duì)支持.為什么呢?"

因?yàn)?ERP 項(xiàng)目會(huì)涉及企業(yè)現(xiàn)在各個(gè)部門的利益,有可能從企業(yè)的全局出發(fā),會(huì)對(duì)各個(gè)部門的工作任務(wù)做重新的分派. 因?yàn)橐郧皞鹘y(tǒng)的流程, 我們考慮的是, 工作誰來做效率最高. 但是,ERP 不是從這個(gè)角度來考慮,而是考慮由誰來做這個(gè)工作最有效果.各位,效率和效果是兩個(gè)不同的概念.

我這里就舉一個(gè)實(shí)際的例自來說明."鄭經(jīng)理拿起白板筆,轉(zhuǎn)身,在白板上畫了四個(gè)圈: "這最上面的一個(gè)圈代表我以前的那個(gè)五金公司,下面三個(gè)圈代表三個(gè)部門,一個(gè)是采購部,一個(gè)是業(yè)務(wù)部,還有一個(gè)是生產(chǎn)部.

在上 ERP 項(xiàng)目前,流程是這么走的,業(yè)務(wù)先開銷售定單給生產(chǎn)部,生產(chǎn)部按照生產(chǎn)計(jì)劃,開物料申請(qǐng)單給采購部,采購部再下發(fā)采購單給供應(yīng)商.這看起來好象跟流水線操作差不多,效率很高.但是,從效果上來看,就不是這么回事情了."

"我們舉個(gè)例子,假設(shè)產(chǎn)品 A 有兩種物料 B1 和 B2 構(gòu)成,但是,B2 又有二種替代料 B21 和 B22.按照,以前的流程,

業(yè)務(wù)下了 10 個(gè) A 產(chǎn)品的定單給生產(chǎn)部,

生產(chǎn)部排了一下生產(chǎn)計(jì)劃,就對(duì)采購說,我 15 號(hào)之前需要 10 個(gè) B1 物料和 10 個(gè) B2 物料.

采購部接到指令后,向 B2 的供應(yīng)商下發(fā)訂單,說我在 15 號(hào)之前不能生產(chǎn)完成, 供應(yīng)商又回復(fù)說

"20 號(hào)行不行?" "這時(shí)采購怎么辦呢?采購經(jīng)理向生產(chǎn)匯報(bào)說,我現(xiàn)在 B2 物料不能按時(shí)到貨.

生產(chǎn)部說,那就用 B21 物料吧.采購發(fā) B21 物料的采購單,供應(yīng)商又回復(fù)說,無法完成.采購又向生產(chǎn)部匯報(bào),生產(chǎn)部說那就用 B22 吧……"

"大家想想,為什么會(huì)這樣呢?因?yàn)樵谝郧暗氖止ぷ鳂I(yè)里,為了物料投放的準(zhǔn)確, 該用多少物料,該用什么物料,都是有生產(chǎn)部門來管控的.但是有了 ERP 后,就改變了."

鄭經(jīng)理不自覺的提高了語調(diào): "上了 ERP 后,流程改為業(yè)務(wù)部發(fā)了 10 個(gè)的 A 產(chǎn)品定單給生產(chǎn)部門,生產(chǎn)部門排程后,對(duì)采購部門說,我在 21 號(hào)要開始生產(chǎn) A 產(chǎn)品,你給我準(zhǔn)備好 10 個(gè) A 產(chǎn)品的物料."

"大家注意,"鄭經(jīng)理在白板上對(duì)這句話劃了條線,表示強(qiáng)調(diào),"這跟前面的區(qū)別在與哪呢?現(xiàn)在生產(chǎn)部門對(duì)采購不是說我要什么什么物料,要多少,而是對(duì)采購說,我要生產(chǎn)幾個(gè)成品,你在幾號(hào)之前給我物料.這時(shí),采購若碰到某種物料供應(yīng)商不能及時(shí)到貨的話, 就可以自己選擇使用能按時(shí)到貨的替代料,而不用向生產(chǎn)請(qǐng)示是否用替代料.這樣,才真正節(jié)省了時(shí)間,達(dá)到了我們需要的效果."

"大家或許會(huì)有疑問,為什么上了系統(tǒng)后,可以這么操作呢?因?yàn)?ERP 系統(tǒng)里有個(gè) BOM 定義,即物料清單,它已經(jīng)事先定義好了產(chǎn)品要用什么物料,有哪些替代料可用, 其優(yōu)先順序是什么,用量是多少.這樣,以后的采購或者領(lǐng)料,都能自動(dòng)計(jì)算.而不用生產(chǎn)部專門設(shè)立人員去管控這些物料."

"現(xiàn)在,大家或許有點(diǎn)明白了,BOM 清單是非常重要的,可以說是 ERP 系統(tǒng)的核心.所以,我剛開始實(shí)施 ERP 或者以后新建立 BOM 清單的時(shí)候,對(duì)此會(huì)有嚴(yán)格的審核程序.那時(shí),我公司的有些同事就想不明白了,以前建立 BOM 的時(shí)候很輕松的,只要一個(gè)或這兩個(gè)人簽字就行了,但是,上了 ERP 后,BOM 清單每個(gè)部門都要去審核,說怎么上了 ERP 系統(tǒng)后,怎么越來月麻煩,效率反而越來越低了?"

"而實(shí)際情況真是這樣嗎?不是.上 ERP 項(xiàng)目前,由于手工 BOM 錯(cuò)誤等原因,開錯(cuò)采購單發(fā)生率為 13%左右,而上了 ERP 系統(tǒng)后,采購單錯(cuò)誤率降到了 1%,并且,從生產(chǎn)到采購下單周期平均從 2 天降到了 4 個(gè)小時(shí).

大家說說看, 雖然一開始工作效率有可能會(huì)有所降低,但是,我們真正想達(dá)到的結(jié)果是什么?我想,大家都希望達(dá)到第二種結(jié)果."

"這就是我想說的, ERP 項(xiàng)目可能會(huì)從整個(gè)公司角度出發(fā), 對(duì)工作流程的重新定義. 但是,工作流程的重新定義,是非常困難的.在改革的時(shí)候,遭到很多部門員工的抵制,認(rèn)為這加大了他們的工作量.這也是可以理解的.但是,這對(duì)企業(yè)來說,可不是一件好事情. "

"所以,接下來就是我要強(qiáng)調(diào)的,一把手的作用.那時(shí),我們吳總了解情況后,不顧大家的反對(duì),乾坤獨(dú)斷,毅然決定對(duì)流程進(jìn)行重組.那時(shí),要不是有吳總的領(lǐng)導(dǎo)魄力,我們的ERP 項(xiàng)目可能就會(huì)以失敗而告終." "所以,我們?cè)趯?shí)施 ERP 項(xiàng)目的時(shí)候,一定要從全局出發(fā),同時(shí),也希望我們?cè)趯?shí)施 ERP 的時(shí)候,黃總,副總能積極的參與進(jìn)來,為我們的 ERP 保駕護(hù)航."

鄭經(jīng)理結(jié)束后,陳副總起來說道: "鄭經(jīng)理說的非常的好.我們上 ERP 項(xiàng)目,就是要做出效果來.在這里,我想說三點(diǎn)."

"第一,再強(qiáng)調(diào)一次,黃總和我絕對(duì)支持 ERP 項(xiàng)目,會(huì)為 ERP 項(xiàng)目提供充足的條件,包括人力和財(cái)力."

"第二,我們不會(huì)閉門造車,對(duì)不規(guī)范的流程,我們堅(jiān)決要改,要么不做,要做就要做出實(shí)實(shí)在在的效果來."

"第三,為了做好一把手工程,我和黃總會(huì)考慮,我們其中一人到 ERP 項(xiàng)目組來, 做你們的堅(jiān)強(qiáng)后盾."

黃總起來做了總結(jié). "今天,副總和我都表了態(tài),堅(jiān)決支持上馬 ERP.所以,從今天開始,希望大家能配合鄭經(jīng)理,把 ERP 項(xiàng)目切實(shí)的搞起來."

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